經(jīng)銷商沖突的原因有多種，主要包括資源稀缺、感知差異、決策領(lǐng)域有分歧、目標不一致、信息不對稱、角色對立等。

1．資源稀缺

渠道成員為了實現(xiàn)各自的目標，在一些重要資源的分配上產(chǎn)生了分歧，形成沖突。

某區(qū)域有一新建的大型連鎖超市。這種類型的超市將是某企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的主要分銷渠道。企業(yè)為了直接掌控這一重要零售渠道，準備與該連鎖超市簽訂直供協(xié)議。而同時，在該區(qū)域該企業(yè)有一經(jīng)銷商也希望向超市供貨。在廠商和經(jīng)銷商爭奪同一零售商的過程中，沖突便產(chǎn)生了。

2．感知差異

感知是指人對外部刺激進行選擇和解釋的過程。然而，感知刺激的方式通常與客觀現(xiàn)實有顯著差異。

某硬木地板制造商印制了自認為精美的四色宣傳冊以展示其產(chǎn)品在豪華家居中的功用。這些冊子原打算發(fā)給光顧地板商店的顧客，向其展示地板的質(zhì)量、美觀度及使用范圍。數(shù)以千計的宣傳冊連同要展示的地板送達到一個經(jīng)銷商——一個大型的家具零售中心?？山?jīng)銷商認為是廢紙一堆，占用了寶貴的空間，非但沒有拿出這些冊子，反而將大部分冊子壓成用于裝退貨的紙盒包裝材料。當?shù)匕逯圃焐塘私獾竭@種情況后，便與經(jīng)銷商發(fā)生了激烈沖突。

3．決策領(lǐng)域有分歧

不管是以明確的方式還是以含蓄的方式，營銷渠道成員都會為自己爭取一片獨享的決策領(lǐng)域。當觸及“誰有權(quán)決策，作何決策”的問題時，便會引發(fā)沖突。

價格決策是個典型的例子。許多經(jīng)銷商，尤其是當大型連鎖超市成為經(jīng)銷商時，往往認為價格決策屬于它們的決策領(lǐng)域，而有的制造商則認為它們才有定價權(quán)。

某大型連鎖超市是某食品企業(yè)的經(jīng)銷商。該超市推出了該企業(yè)某種食品的促銷活動，其促銷價格大大低于該區(qū)域的二批商的進貨價，導(dǎo)致大批二批商將原有從該市經(jīng)銷商處進的貨退回，從該超市大量購買該產(chǎn)品。最后，該種暢銷食品的價格體系混亂，銷量急劇下降，引起廠商與經(jīng)銷商的沖突。

4．目標不一致

廠家和經(jīng)銷商各有自己的目標，當這些目標不一致時，就會產(chǎn)生沖突。實際上，廠家與經(jīng)銷商的目標經(jīng)常不一致。

衡陽有一日化經(jīng)銷商，同時經(jīng)銷多種品牌的洗發(fā)露產(chǎn)品。該經(jīng)銷商的目標是增加銷量，提高利潤，賣出哪個品牌的洗發(fā)露都無所謂。而對于某品牌的廠家來說，自己品牌產(chǎn)品的銷量和市場占有率決定其生死存亡，其品牌銷售觀與經(jīng)銷商有著天壤之別。當該廠家的銷售人員發(fā)現(xiàn)這位經(jīng)銷商無視其品牌時，立即給予該經(jīng)銷商警告，要求其積極推薦該品牌的產(chǎn)品，否則將取消其經(jīng)銷商資格。

5．信息不對稱

經(jīng)銷商往往出于自身的利益考慮，向制造商反饋一些對自己有利的信息。例如，夸大市場疲軟的程度，以掩蓋自身在促銷不力方面的責任，或把責任歸結(jié)為產(chǎn)品質(zhì)量等因素。同時，經(jīng)銷商也常常抱怨廠家不重視他們的意見，或不能及時做出反應(yīng)，不能采取有效的措施。

6．角色對立

角色是對某一崗位的成員的行為所做的一整套規(guī)定。應(yīng)用于營銷渠道中，就是任一渠道成員都要實現(xiàn)一系列他應(yīng)該實現(xiàn)的任務(wù)。例如，廠家應(yīng)該向經(jīng)銷商提供廣泛的經(jīng)營協(xié)助及促銷支持。反之，經(jīng)銷商也應(yīng)該嚴格按照廠商的要求——分銷區(qū)域、分銷價格、全品項銷售等來經(jīng)營。如果某一方偏離其既定角色，如經(jīng)銷商不按廠家要求的市場指導(dǎo)價格銷售，沖突就產(chǎn)生了。

企業(yè)要了解沖突的原因，并針對資源稀缺、感知差異、決策領(lǐng)域有分歧、目標不一致、信息不對稱、角色對立等每種原因，找到解決辦法，盡量減少渠道的沖突。