由于銷售工作的特殊性，終端銷售代表70%以上的工作是在辦公室以外進行的，經(jīng)銷商很難進行現(xiàn)場監(jiān)督。同時，終端銷售代表日復一日地在固定的零售終端之間巡回，容易產(chǎn)生厭倦情緒以至于喪失工作興致。一旦經(jīng)銷商對終端銷售代表的管理失控，消極怠工、自由散漫的工作作風就會隨之生成和蔓延。這不僅會使零售終端管理流于形式，而且會嚴重影響整個銷售團隊的工作風氣。因此，協(xié)助經(jīng)銷商對終端銷售代表進行有效管理是零售終端管理中的首要環(huán)節(jié)。經(jīng)銷商對終端銷售代表的管理表現(xiàn)在以下4個方面。

（1）報表管理。運用工作報表追蹤終端人員的工作情況，是規(guī)范終端銷售代表行為的一種行之有效的方法。嚴格的報表制度，可以使終端銷售代表產(chǎn)生壓力，督促他們克服惰性，使終端人員做事有目標、有計劃、有規(guī)則。主要報表有：經(jīng)銷商直供網(wǎng)點一覽表、銷售代表直供網(wǎng)點拜訪日報表、周報表、月總結表、競爭產(chǎn)品調(diào)查表、終端崗位職責量化考評表、樣品及禮品派送記錄表、終端分級匯總表等。

（2）人才培養(yǎng)。一方面，加強崗前、崗中培訓，增強終端銷售代表的責任感和成就感，放手獨立工作；另一方面，廠家銷售人員應與經(jīng)銷商的終端銷售代表協(xié)同拜訪，并給予其理論和實踐的指導，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，使終端銷售代表的業(yè)務水平不斷提高，以適應更高的工作要求。這種培養(yǎng)同時可以增進廠家銷售人員對經(jīng)銷商終端人員各方面工作情況的了解，并且對制定經(jīng)銷商銷售代表的培訓計劃有不可忽視的作用。

（3）終端監(jiān)督。廠家銷售人員要定期、不定期地走訪市場，對市場情況做客觀的記錄、評估，并公布結果。終端市場檢查的結果，直接反映了終端人員的工作情況。同時，建立健全競爭激勵機制。對于成績突出的人員，要充分肯定成績，并鼓勵他們向更高的目標沖擊；對于成績一般的人員，廠家銷售人員既要幫助經(jīng)銷商改進工作方法，還要督促他們更加努力地工作；對那些完全喪失工作熱情、應付工作的人員，要向經(jīng)銷商建議辭退。

（4）終端協(xié)調(diào)。廠家銷售人員應告訴經(jīng)銷商重視終端銷售代表所反映的問題，摸清情況后盡力解決，這樣既可體現(xiàn)終端人員的價值，增強歸屬感、認同感，又可提高其工作積極性，同時也可鼓勵他們更深入、全面地思考問題，培養(yǎng)自信心。經(jīng)銷商擁有一套完善的終端人員管理制度，通過它來約束終端銷售代表的行為，終端管理的首要環(huán)節(jié)才能有所保證。終端銷售代表對零售終端網(wǎng)絡的管理，可采取以下3個步驟進行。

第一步，終端分級。根據(jù)各終端所處位置、營業(yè)面積、社區(qū)經(jīng)濟條件、營業(yè)額、知名度等情況，把個人所管轄區(qū)域內(nèi)的零售終端進行分級。各方面條件最好的為A類終端，至少要占終端總數(shù)的1/5，作為工作重點。條件一般的為B類終端，至少要占終端總數(shù)的1/3，作為工作次重點。其余為C類終端。

第二步，合理確定拜訪周期。根據(jù)終端類別設置拜訪周期，突出重要的少數(shù)，提高工作效率。A類終端每周至少拜訪一次，B類終端每兩周至少拜訪一次，C類終端每月至少拜訪一次。

第三步，明確目標、具體任務。單純的終端工作不像商業(yè)銷售工作那樣，可以根據(jù)銷售量和回款額的多少來直觀地評價，但這并不說明終端工作就沒有標準可循。一個優(yōu)秀的終端銷售代表應該明確自己的工作目標。例如，每天拜訪多少家終端，每家的產(chǎn)品陳列要做到哪種水平，各類終端產(chǎn)品鋪貨率要達到多少，等等。每日總結自己的工作，評價目標完成情況，不斷積累經(jīng)驗，提高工作能力。

梅明平對區(qū)域經(jīng)理說

銷售管理就是數(shù)字管理！所以，銷售報表是區(qū)域經(jīng)理管理銷售隊伍的重要工具。區(qū)域經(jīng)理要養(yǎng)成良好的習慣——天天看報表，并通過報表找出問題和成績，實施管理。