各個區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商并不一定會按照廠商劃分去進行經(jīng)營活動，實際上通路抵制廠商扁平化的運動一直都沒有停止過，畢竟誰都不愿意主動或是被強行限制在一個有限的空間內(nèi)發(fā)展。

目前，大部分廠商均采取區(qū)域分銷制度，這種制度的一個好處是可以使通路結(jié)構(gòu)進一步縮短，廠商可以直接對二級經(jīng)銷商進行管理。但這種制度的問題之一就是如何對區(qū)域進行合理的界定和劃分（分地盤本身就是一場非常艱苦的斗爭，無論怎樣都會使部分成員受到傷害）。

我們可以以國內(nèi)的酒業(yè)市場為例子來分析這個問題：一個不可否認(rèn)的事實是國內(nèi)的酒業(yè)市場是以中心輻射的形式發(fā)展起來的。

過去，經(jīng)銷商的經(jīng)營區(qū)域一般比較大，即使是在酒業(yè)通路已經(jīng)經(jīng)過幾次扁平化之后的現(xiàn)在，北京的經(jīng)銷商現(xiàn)在依舊可以覆蓋河北、天津等地，以前則更遠。區(qū)域分銷政策的一個根本核心是對經(jīng)銷商的經(jīng)營區(qū)域加以限制，促使其對限定區(qū)域進行最大限度的開發(fā)。  

還有一個值得注意的是，不少廠商實行的是總分銷制度，但隨著市場的發(fā)展將通路機構(gòu)調(diào)整為區(qū)域分銷制度。這種做法必然也會對通路造成一定的沖擊，因為無論怎樣做都會觸及到一部分成員的利益。一些分銷商這樣評價廠商的這種通路政策調(diào)整：“廠商的這種做法簡直就是強盜行徑。廠商入市之初，由我們這些人為他們打天下，一旦市場成熟甚至是在市場初顯規(guī)模的時候，卻要改換通路政策，把勝利果實據(jù)為己有?！庇捎诮?jīng)銷商（或是以前的總分銷）因為廠商政策調(diào)整而產(chǎn)生報復(fù)性“竄貨”或是其它行動的例子并不少見?！?

處理好區(qū)域劃分的問題是區(qū)域分銷體系結(jié)構(gòu)能否正常運行的保證，廠商在進行動作之前一定要深思熟慮。廠商不僅要對市場了如指掌，而且還要對通路體系中成員的實力有相當(dāng)清楚的了解，這其中最重要的，是要在廠商與通路、通路成員之間達成共識，否則區(qū)域劃分將會是一場惡夢。

當(dāng)然，也不乏企業(yè)因為銷售區(qū)域劃分合理而帶來成功的例子，立百就是其中之一。

在全球著名的調(diào)查公司AC—尼爾森公布的一次洗衣粉銷量數(shù)據(jù)，排在行業(yè)前兩位的是在當(dāng)時洗衣粉領(lǐng)域出盡風(fēng)頭的國產(chǎn)品牌：雕牌和奇強，出人意料的是坐上季軍寶座的竟是廣東民企立白。在營銷方面，立白走的是一條與國內(nèi)企業(yè)不同的道路：

狠抓渠道。立白認(rèn)為，以中國目前的現(xiàn)實來看，除非有外資公司一樣的實力，中小企業(yè)營銷主要是以經(jīng)銷商為主的。因此，在市場操作上，立白不強調(diào)終端，把經(jīng)銷商抓住，就意味著把終端抓住了。

縮小銷售區(qū)。立白的市場之所以做得扎實，是和經(jīng)銷商的選擇密切相關(guān)的。立白的經(jīng)銷商以縣為單位。比如在四川，立白有100多個經(jīng)銷商，這些經(jīng)銷商又分成3個1／3，其中一個月銷量一車的有1／3，兩車的1／3，三車的1／3，如此一來，立白在四川一年的銷售額就可以達到一億多元。把經(jīng)銷商細(xì)分到縣級的最大好處在于，省去了企業(yè)做深度分銷的巨大壓力。

由此可見，合理劃分銷售區(qū)域、科學(xué)制定區(qū)域營銷計劃是打擊竄貨的一大利器。廠家對銷售區(qū)域劃分的意義就在于使之與經(jīng)銷商所覆蓋的區(qū)域相匹配，保持區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商平衡和合理的密度，清掃竄貨土壤，讓竄貨沒有寄生環(huán)境。