3.1.1企業(yè)發(fā)展的需求

1．建立新企業(yè)

（1）白手起家建立的新企業(yè)。

《證券日?qǐng)?bào)》相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2010年全國(guó)年度新增注冊(cè)的制造業(yè)企業(yè)數(shù)量為36.6萬家，2020年已達(dá)102.13萬家，其數(shù)量為2010年的近3倍。從注冊(cè)資本來看，年度新增注冊(cè)資金在1000萬元以上的企業(yè)，2010年有2.8萬家，而2020年已有近6萬家，其數(shù)量與十幾年前相比已翻番。

通過以上數(shù)據(jù)可以看出，2020年全國(guó)平均每天都有2798家企業(yè)注冊(cè)，其中注冊(cè)資金達(dá)到千萬元的企業(yè)平均每天有164家。

從理論上講，每家新注冊(cè)的企業(yè)都需要為產(chǎn)品設(shè)計(jì)合適的營(yíng)銷渠道，但是新注冊(cè)的企業(yè)往往關(guān)注產(chǎn)品勝于關(guān)注營(yíng)銷渠道。當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷售出現(xiàn)問題時(shí)，往往又從產(chǎn)品上找原因，而不是從營(yíng)銷渠道上找原因，最終導(dǎo)致投資失敗。

（2）通過兼并、收購(gòu)建立的新企業(yè)。

通過兼并、收購(gòu)建立的新企業(yè)，需要對(duì)原有的多條營(yíng)銷渠道進(jìn)行合并和刪減，這樣不可避免地會(huì)產(chǎn)生沖突。

假如農(nóng)夫山泉與怡寶合并，就需要對(duì)同一區(qū)域原有的兩個(gè)經(jīng)銷商進(jìn)行合并。如果合并時(shí)對(duì)原有渠道處理不好就會(huì)引發(fā)渠道沖突，導(dǎo)致銷量下降。

2．開發(fā)新產(chǎn)品

（1）新產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量與現(xiàn)有營(yíng)銷渠道匹配。

開發(fā)新產(chǎn)品，不斷讓產(chǎn)品迭代、推陳出新，是廠家持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的營(yíng)銷策略。如果新產(chǎn)品的價(jià)格、目標(biāo)客戶群與現(xiàn)有營(yíng)銷渠道一樣，廠家可以利用現(xiàn)有營(yíng)銷渠道銷售新產(chǎn)品。比如，元?dú)馍衷谔K打氣泡水的基礎(chǔ)上，2022年3月推出了新產(chǎn)品醇香拿鐵咖啡飲料，該產(chǎn)品無論是價(jià)格還是營(yíng)銷渠道都與現(xiàn)有營(yíng)銷渠道匹配。因此，元?dú)馍旨瓤梢岳矛F(xiàn)有營(yíng)銷渠道，也可以開發(fā)一條新渠道。

（2）新產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量與現(xiàn)有營(yíng)銷渠道不匹配。

如果新產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量、客戶群與現(xiàn)有營(yíng)銷渠道不匹配，廠家則需要建立一條新渠道。

【案例】25千克面粉與800克面條的營(yíng)銷渠道是一樣的嗎？

安徽正宇面粉有限公司的主要產(chǎn)品是25千克面粉，目標(biāo)客戶群是早餐店、糕點(diǎn)廠、食品廠等，銷售方式主要是經(jīng)銷商送貨上門。如果正宇推出800克面條這種產(chǎn)品，則目標(biāo)客戶群就變成了家庭消費(fèi)者，消費(fèi)者的購(gòu)買場(chǎng)所變成了超市，只有向超市供貨的經(jīng)銷商才適合做掛面的經(jīng)銷商。兩者的營(yíng)銷渠道是完全不一樣的，不可以借用。因此，如果正宇決定推出800克面條這種產(chǎn)品，就需要設(shè)計(jì)新渠道。

3．開發(fā)新客戶

（1）現(xiàn)有經(jīng)銷商有意愿、有能力開發(fā)新客戶。

如上例分析，如果正宇25千克面粉的經(jīng)銷商有意愿、有能力開發(fā)800克面條的新客戶，則可以利用現(xiàn)有經(jīng)銷商開發(fā)新客戶，同時(shí)這樣也可以幫助這些經(jīng)銷商增加收入。

（2）現(xiàn)有經(jīng)銷商無意愿或無能力開發(fā)新客戶。

由于經(jīng)銷商的資源、能力、資金有限，其往往對(duì)某類渠道特別熟悉，但對(duì)其他渠道不熟悉，即無意愿或無能力開發(fā)新客戶，廠家就必須建立一條新渠道。比如，現(xiàn)有的微商渠道、社區(qū)團(tuán)購(gòu)渠道、視頻直播渠道、小紅書渠道等，現(xiàn)有傳統(tǒng)的經(jīng)銷商很難與其合作，即使廠家授權(quán)讓經(jīng)銷商與這些新渠道合作，也達(dá)不到理想效果。因此，廠家需要設(shè)計(jì)新渠道，以滿足新客戶的需求。

4．開辟新區(qū)域

（1）擴(kuò)大銷售區(qū)域。

將區(qū)域品牌打造成全國(guó)性品牌，比如將廣東暢銷的品牌王老吉擴(kuò)展到其他區(qū)域市場(chǎng)，并逐漸發(fā)展成為全國(guó)性品牌。

（2）開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)。

將國(guó)內(nèi)品牌打入國(guó)際市場(chǎng)，比如國(guó)機(jī)集團(tuán)將地板、LED燈、五金等產(chǎn)品打入南美市場(chǎng)。

（3）開發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。

出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，開發(fā)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這些廠家往往產(chǎn)品質(zhì)量一流，缺乏的是國(guó)內(nèi)的營(yíng)銷渠道，一旦擁有國(guó)內(nèi)暢通的營(yíng)銷渠道，銷量就會(huì)快速增長(zhǎng)。

【案例】出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，泉州家世比利用拼多多迅速扭轉(zhuǎn)局面

泉州家世比的董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理賴水清面臨出口受阻、訂單減少的困境，但后來靠著在拼多多拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，果斷抓住電商直播的紅利，這樣的困境已經(jīng)成為“過去式”，泉州家世比從一家瀕臨崩潰的外貿(mào)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為主打內(nèi)需市場(chǎng)的家居品牌。

5．開發(fā)新品牌

除了開發(fā)新產(chǎn)品，廠家還可以通過開發(fā)新品牌擴(kuò)大市場(chǎng)、提升銷量。廠家開發(fā)新品牌有兩種策略，一種是新開發(fā)的品牌與現(xiàn)有產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道匹配，另一種是新開發(fā)的品牌與現(xiàn)有產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道不匹配。

（1）新開發(fā)的品牌與現(xiàn)有產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道匹配。

如果新品牌的價(jià)格、渠道、消費(fèi)者與現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格、渠道、消費(fèi)者匹配，則可以借用現(xiàn)有的營(yíng)銷渠道。

【案例】可口可樂經(jīng)銷商銷售美汁源、雪碧品牌

可口可樂開發(fā)了很多新品牌，比如美汁源、雪碧等，由于這些新品牌的價(jià)格、渠道、消費(fèi)者與原有產(chǎn)品的價(jià)格、渠道、消費(fèi)者比較匹配，所以可口可樂可以借用原有產(chǎn)品的經(jīng)銷商渠道。

（2）新開發(fā)的品牌與現(xiàn)有產(chǎn)品的營(yíng)銷渠道不匹配。

如果新品牌的價(jià)格、渠道、消費(fèi)者與現(xiàn)有產(chǎn)品的價(jià)格、渠道、消費(fèi)者不匹配，則不能借用現(xiàn)有的營(yíng)銷渠道，廠家需要設(shè)計(jì)新的營(yíng)銷渠道。

3.1.2渠道變化的需求

1．新渠道的快速興起

快手、抖音等視頻直播帶貨渠道，美團(tuán)優(yōu)選、京喜拼拼等社區(qū)拼團(tuán)渠道，有贊、微盟等微店渠道，小紅書、拼多多等社交電商渠道，天貓、京東等傳統(tǒng)電商渠道，阿里零售通、京東新通路等新B2B渠道，盒馬鮮生等新零售渠道，三只松鼠、優(yōu)衣庫(kù)等品牌線上線下融合的渠道……隨著科技的發(fā)展，新渠道會(huì)越來越多，消費(fèi)者的渠道選擇也會(huì)越來越多。

廠家靠一兩條渠道打天下的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返，未來渠道將會(huì)進(jìn)一步細(xì)分化。過去，年銷售額10億元的廠家只靠一兩條渠道，未來要靠二三十條線上線下渠道才行。因此，廠家要快速發(fā)展，不被時(shí)代所淘汰，就必須重新設(shè)計(jì)營(yíng)銷渠道，并確保線上線下渠道充分協(xié)同。

2．渠道成員的變化

（1）大型超市減少，小型連鎖便利店增加。

面臨大型超市（如沃爾瑪、家樂福等）數(shù)量減少，小型連鎖便利店（如7-Eleven、羅森等）快速增加的趨勢(shì)，廠家要增加小型連鎖便利店渠道，需要開發(fā)為小型連鎖便利店供貨的經(jīng)銷商，或者現(xiàn)有經(jīng)銷商需要大力發(fā)展小型連鎖便利店的渠道。

（2）夫妻店經(jīng)銷商數(shù)量減少，公司化經(jīng)銷商數(shù)量增加。

隨著零售渠道的進(jìn)一步多元化，市場(chǎng)價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，導(dǎo)致渠道利潤(rùn)進(jìn)一步被擠壓，經(jīng)銷商、零售商的利潤(rùn)越來越低，那種靠較大的批零差才能活下來的夫妻店經(jīng)銷商將會(huì)被淘汰。未來，只有靠規(guī)模化經(jīng)營(yíng)、精細(xì)化管理且善于利用管理軟件降低成本、提高效率的經(jīng)銷商才能存活下來。

廠家要增加公司化經(jīng)銷商的數(shù)量，v要么通過改造現(xiàn)有經(jīng)銷商使之實(shí)現(xiàn)公司化管理運(yùn)作，要么淘汰部分夫妻店經(jīng)銷商并開發(fā)更多的公司化經(jīng)銷商。

3．營(yíng)銷組合要素的變化

產(chǎn)品、價(jià)格、促銷和渠道這4個(gè)營(yíng)銷組合要素是相輔相成的，改變其中任何1個(gè)要素，其他3個(gè)要素也會(huì)隨之改變。比如強(qiáng)調(diào)低價(jià)的新定價(jià)策略，要求廠家轉(zhuǎn)向更低價(jià)格的經(jīng)銷商；渠道由原來的鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村渠道轉(zhuǎn)向省會(huì)城市和地級(jí)城市渠道，就需要改變產(chǎn)品、價(jià)格和促銷方式。

因此，廠家要隨時(shí)關(guān)注4P營(yíng)銷組合各要素的變化，其中一個(gè)要素發(fā)生變化，其他3個(gè)要素也會(huì)跟著變化，否則4P之間就不匹配了。

【案例】白象方便面決定從四、五級(jí)市場(chǎng)轉(zhuǎn)向一、二級(jí)市場(chǎng)，需要調(diào)整4P嗎？白象現(xiàn)有的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷適合四、五級(jí)市場(chǎng)，但是否適合一、二級(jí)市場(chǎng)呢？

目標(biāo)消費(fèi)者改變了，4P就應(yīng)該進(jìn)行相應(yīng)的改變。白象要想弄清楚營(yíng)銷組合的4P具體如何改變，就需要從4P角度做充分的市場(chǎng)調(diào)研。產(chǎn)品的口味、包裝、品類是否適合一、二級(jí)市場(chǎng)？零售價(jià)格是否符合一、二級(jí)市場(chǎng)消費(fèi)者的期待？經(jīng)銷商、零售商的毛利空間是否符合一、二級(jí)市場(chǎng)的行規(guī)？一、二級(jí)市場(chǎng)的營(yíng)銷渠道是如何細(xì)分的？渠道之間如何劃分才能充分協(xié)同從而避免沖突？如何劃分渠道才能做到市場(chǎng)的充分覆蓋？什么樣的進(jìn)貨獎(jiǎng)勵(lì)措施才能吸引經(jīng)銷商、零售商快速進(jìn)貨？什么樣的促銷活動(dòng)才能吸引消費(fèi)者購(gòu)買？白象要想快速且成功地進(jìn)入一、二級(jí)市場(chǎng)，就需要做充分的準(zhǔn)備，使4P營(yíng)銷組合要素能夠適合一、二級(jí)市場(chǎng)。

3.1.3渠道管理的需求

1．經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度

經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度對(duì)于廠家來說是非常重要的，尤其是經(jīng)營(yíng)多個(gè)品牌的經(jīng)銷商，其忠誠(chéng)度難以提升。很多經(jīng)銷商往往是哪個(gè)廠家的銷售返利高、促銷多就進(jìn)哪家的貨，甚至有些銷量低的經(jīng)銷商會(huì)到銷量高的經(jīng)銷商處拿貨，因?yàn)榭梢垣@得比廠家更高的返利。

【案例】案例銷量越高返利越高導(dǎo)致小經(jīng)銷商的進(jìn)貨量越來越低

某廠家根據(jù)銷售額高低確定對(duì)經(jīng)銷商的返利制度，月銷售額為5萬元以內(nèi)返利為0，5萬～10萬元返利2%，10萬～20萬元返利4%，超過20萬元返利7%。

這樣的返利制度，對(duì)于月銷售額低于10萬元的小經(jīng)銷商而言，要么沒有返利，要么只有2%的返利，而月銷售額超過20萬元的大經(jīng)銷商卻有7%的返利，如此大的返利差異，最終導(dǎo)致很多小經(jīng)銷商到大經(jīng)銷商處拿貨以獲得更高的返利。

長(zhǎng)此以往，大經(jīng)銷商的銷量越來越高，小經(jīng)銷商的銷量越來越低，廠家的銷量逐漸集中到幾個(gè)大經(jīng)銷商手里，大經(jīng)銷商的話語(yǔ)權(quán)越來越大，要求也會(huì)越來越高，廠家就會(huì)逐漸失去對(duì)渠道的控制權(quán)，廠家的發(fā)展受到掣肘。

若要改變以上這種被動(dòng)局面，廠家就需要對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行調(diào)整。如果廠家下不了決心，或者被大經(jīng)銷商所綁架，最好的辦法就是聘請(qǐng)外部營(yíng)銷渠道咨詢公司對(duì)營(yíng)銷渠道迅速做出調(diào)整，這樣廠家才能重新掌控渠道話語(yǔ)權(quán)。

2．渠道沖突嚴(yán)重

沖突嚴(yán)重的渠道很難管理，廠家不調(diào)整渠道就不能解決問題。例如，廠家獨(dú)立開發(fā)的網(wǎng)上渠道與經(jīng)銷商的實(shí)體渠道產(chǎn)生沖突，廠家必須實(shí)現(xiàn)線上線下渠道融合才能化解沖突。

【梅明平對(duì)渠道經(jīng)理說】

現(xiàn)在，很多廠家增加了網(wǎng)上渠道，導(dǎo)致線上線下渠道沖突愈演愈烈。那么，廠家應(yīng)該如何化解線上線下渠道沖突呢？廠家掌握了以下5點(diǎn)就能妥善化解沖突。

（1）由廠家控制網(wǎng)上渠道，禁止經(jīng)銷商在網(wǎng)上銷售。

（2）線上、線下銷售的相同產(chǎn)品必須同價(jià)。

（3）線上、線下銷售的產(chǎn)品品牌相同、品類不同。

（4）線下經(jīng)銷商為該區(qū)域的線上消費(fèi)者提供線下服務(wù)，比如配送、安裝、售后等，并享受廠家提供的銷售返利。比如空調(diào)，廠家線上銷售產(chǎn)品，線下經(jīng)銷商負(fù)責(zé)安裝、日常維修等。

（5）廠家線上銷售產(chǎn)品，該產(chǎn)品的銷售額劃歸該區(qū)域的經(jīng)銷商，且經(jīng)銷商享受產(chǎn)品銷售的返利。

總之，如果廠家開發(fā)網(wǎng)上渠道，那么化解線上線下渠道沖突就是廠家的重要工作，而做好以上5點(diǎn)，必定事半功倍！

3．渠道評(píng)估后的調(diào)整

廠家對(duì)現(xiàn)有營(yíng)銷渠道進(jìn)行評(píng)估，可能導(dǎo)致現(xiàn)有營(yíng)銷渠道的改變和對(duì)新營(yíng)銷渠道的需求，而廠家通過及時(shí)調(diào)整渠道，可以彌補(bǔ)供方和需方的缺口。對(duì)于還沒有開發(fā)網(wǎng)上渠道的廠家而言，其需要增加網(wǎng)上渠道。