1．非獨(dú)家經(jīng)銷的優(yōu)點(diǎn)

（1）有利于經(jīng)銷商之間的競(jìng)爭(zhēng)。地區(qū)銷售不宜被某個(gè)經(jīng)銷商所控制。采用非獨(dú)家經(jīng)銷，引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，提高經(jīng)銷商的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，增強(qiáng)他們的市場(chǎng)活力，為企業(yè)贏得未來更大的市場(chǎng)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（2）有利于區(qū)域掌控。廠商對(duì)地區(qū)市場(chǎng)控制的主動(dòng)性較強(qiáng)，政策制定與實(shí)施比較主動(dòng)。采用非獨(dú)家經(jīng)銷，便于企業(yè)總體控制，畢竟企業(yè)可以選擇的余地會(huì)大大增加。

（3）有利于區(qū)域密集覆蓋。地區(qū)經(jīng)銷商數(shù)量較多，多方集合的銷售力量相對(duì)比較強(qiáng)大。采用非獨(dú)家經(jīng)銷可以更快、更好地覆蓋整個(gè)市場(chǎng)。在市場(chǎng)中，許多產(chǎn)品、企業(yè)的崛起往往就在短短一兩年內(nèi)完成，因此，能否盡快地覆蓋整個(gè)市場(chǎng)，完成整個(gè)市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是企業(yè)能否贏得最終成功的一個(gè)重要因素。選擇兩個(gè)經(jīng)銷商可以彌補(bǔ)一個(gè)經(jīng)銷商的不足，迅速將企業(yè)勢(shì)力拓展到每個(gè)角落。

（4）有利于滿足消費(fèi)需求。地區(qū)市場(chǎng)覆蓋密度相對(duì)較高，易于滿足快速成長(zhǎng)的市場(chǎng)需求。消費(fèi)者的消費(fèi)需求往往集中在一瞬間，而如此龐大的市場(chǎng)容量是很難讓一個(gè)經(jīng)銷商單獨(dú)完成的。

2．非獨(dú)家經(jīng)銷的缺點(diǎn)

（1）市場(chǎng)價(jià)格管理難度大。選擇兩個(gè)經(jīng)銷商，原有的價(jià)格壟斷優(yōu)勢(shì)就會(huì)蕩然無存，經(jīng)銷商之間會(huì)相互殺價(jià)，甚至接近乃至低于進(jìn)貨價(jià)。經(jīng)銷商無利可圖，當(dāng)然也就沒有任何經(jīng)銷企業(yè)產(chǎn)品的信心和意圖。最終企業(yè)銷量不升反降，市場(chǎng)大幅滑坡。

（2）客戶服務(wù)存在差異。經(jīng)銷商對(duì)于客戶服務(wù)水平的差異化較大。

（3）經(jīng)銷商的積極性不易提高。由于企業(yè)選擇多個(gè)經(jīng)銷商，而平均利潤(rùn)又大幅度降低，經(jīng)銷商的積極性隨之下降，并對(duì)整個(gè)企業(yè)失去信心，轉(zhuǎn)而去經(jīng)營其他競(jìng)爭(zhēng)品牌。

（4）容易導(dǎo)致渠道沖突。經(jīng)銷商對(duì)下游客戶競(jìng)爭(zhēng)激烈，容易造成渠道沖突。

（5）隨意變更自己的渠道策略，讓原有的經(jīng)銷商心寒，讓后來的經(jīng)銷商膽戰(zhàn)。后期的市場(chǎng)拓展將極為艱難。

案例由獨(dú)家經(jīng)銷轉(zhuǎn)為多家經(jīng)銷的后果：某家在國內(nèi)赫赫有名的廠家，早期曾采用獨(dú)家經(jīng)銷商制，讓許多經(jīng)銷商獲利頗豐，前景一片光明。后來，該品牌認(rèn)為經(jīng)銷商賺錢太多了，為了更好地“開拓”市場(chǎng)，在許多地方都采用了非獨(dú)家經(jīng)銷商。網(wǎng)絡(luò)全國鋪開了，但銷量卻節(jié)節(jié)下滑，早期的合作伙伴都變成了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“鐵哥們”。

3．采用非獨(dú)家經(jīng)銷的注意事項(xiàng)

（1）在同一區(qū)域，對(duì)渠道進(jìn)一步細(xì)分，在每個(gè)細(xì)分渠道選擇一個(gè)經(jīng)銷商，形成區(qū)域非獨(dú)家但渠道獨(dú)家經(jīng)銷，如零售終端、酒樓、賓館、團(tuán)購、學(xué)校等。

（2）在每一個(gè)或幾個(gè)渠道選擇一家經(jīng)銷商對(duì)其供貨。

（3）盡量不要在同一渠道選擇多個(gè)經(jīng)銷商。

（4）嚴(yán)格規(guī)范管理市場(chǎng)，避免市場(chǎng)沖突。

案例是采用獨(dú)家經(jīng)銷還是采用非獨(dú)家經(jīng)銷？某企業(yè)的銷售人員郭明在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸幻?dú)家經(jīng)銷商，負(fù)責(zé)整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的防盜門市場(chǎng)總經(jīng)銷。經(jīng)過雙方一年多來的通力協(xié)作，企業(yè)在當(dāng)?shù)厝〉昧朔浅：玫臉I(yè)績(jī)，銷量較上年增長(zhǎng)150%，前景一片光明。郭明在這個(gè)時(shí)候卻犯愁了，他覺得市場(chǎng)已經(jīng)打開了，這時(shí)應(yīng)該選擇兩個(gè)甚至更多的經(jīng)銷商來加快市場(chǎng)拓展的步伐。但同時(shí)，他覺得選擇原有的經(jīng)銷商也有相當(dāng)多的理由。在這種情況之下，郭明覺得左右為難。

這種情況在營銷領(lǐng)域非常普遍，也是令諸多銷售人員感覺頭痛的一個(gè)難題。那么，在這種情況之下，我們究竟應(yīng)該選擇獨(dú)家經(jīng)銷還是非獨(dú)家經(jīng)銷呢？

在市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的時(shí)候，企業(yè)究竟是采用獨(dú)家經(jīng)銷，還是采用非獨(dú)家經(jīng)銷，其實(shí)并沒有統(tǒng)一的答案。應(yīng)該說，兩種選擇各有各的道理。古代兵書中曾有詞：“運(yùn)用之妙，在乎一心?！逼髽I(yè)在一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)選擇一個(gè)經(jīng)銷商還是兩個(gè)經(jīng)銷商，更主要的還是結(jié)合當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)氐木唧w情況，結(jié)合企業(yè)的整體營銷策略以及經(jīng)銷商的具體情況來做出一個(gè)最終的選擇。

梅明平對(duì)銷售總監(jiān)說

我們學(xué)習(xí)了獨(dú)家經(jīng)銷商的3個(gè)類型：專銷商、專營商和多品牌經(jīng)銷商。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)用中，不同類型的經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)的影響是不一樣的。企業(yè)不同的選擇，決定了企業(yè)經(jīng)營的方方面面：管理的難易度、忠誠度的高低、企業(yè)發(fā)展的后勁等?？纯匆韵卤容^，就一目了然。

由于專銷商只經(jīng)營一個(gè)品牌，廠家對(duì)他來說就是衣食父母，所以，這類經(jīng)銷商對(duì)廠家的政策執(zhí)行得非常到位，與廠家的關(guān)系也非常密切，他們非常注重開發(fā)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，樹立品牌形象，這類經(jīng)銷商的忠誠度最高。美國的卡特彼勒、中國的立白、匯泰龍能夠長(zhǎng)壽和快速發(fā)展，采用的就是專銷商模式。這3家企業(yè)規(guī)定，他們的經(jīng)銷商只能經(jīng)營自己廠家的產(chǎn)品，如果經(jīng)營其他廠家的產(chǎn)品，即使一個(gè)螺絲釘、一塊肥皂，也要被清除出局。

案例立白的專銷商模式

立白創(chuàng)立后，主要銷區(qū)就是華南地區(qū)，但對(duì)于一個(gè)知名度不高的品牌來說，很難讓經(jīng)銷商傾盡全力來推銷。為了讓新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)初期的動(dòng)作能按照立白的指揮操作，廠家決定在重要的區(qū)域設(shè)立立白專銷商。這些專銷商由立白內(nèi)部人員的親戚朋友擔(dān)任，只經(jīng)營立白產(chǎn)品，這種忠誠就不是一般經(jīng)銷商可以比擬的。

和一般經(jīng)銷商不同，這些專銷商對(duì)于立白的政策照單全收，在初期執(zhí)行得更是毫無偏差，就像一個(gè)完全服從命令的士兵一樣。由于所有人都把經(jīng)銷立白當(dāng)作安身立命的唯一途徑，命運(yùn)都寄托在一根繩上，誰都希望立白能做大做強(qiáng)。所以對(duì)每級(jí)市場(chǎng)的操作都力求盡心盡力，立白產(chǎn)品的滲透力自然很強(qiáng)。

由于目標(biāo)一致、利益一致，再加上齊心協(xié)力的推銷，立白的產(chǎn)品才能在高價(jià)位上順利進(jìn)入流通渠道，可以想見，換成任何一個(gè)經(jīng)銷商都不可能把市場(chǎng)做得這么透徹和牢固。正因?yàn)槿A南地區(qū)由這些與立白有著千絲萬縷聯(lián)系的專銷商操作，貫徹立白的各種策略非常到位，立白才會(huì)有今天的局面。如果沒有專銷售的配合，立白怎么可能反向提價(jià)、逆市而行呢？

相反，對(duì)于多品牌經(jīng)銷商來說，由于經(jīng)銷多個(gè)品牌，尤其包括競(jìng)品，所以，這類經(jīng)銷商并不在乎對(duì)某個(gè)品牌擁有經(jīng)銷權(quán)，他們也不會(huì)認(rèn)真執(zhí)行公司的政策，也不會(huì)樹立廠家產(chǎn)品的品牌形象，這類經(jīng)銷商的忠誠度最低。

中國大部分的企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)銷商的一心一意，到后來經(jīng)銷商都各自經(jīng)營其他的品牌，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展后續(xù)乏力，其核心原因就是廠家沒有對(duì)經(jīng)銷商的經(jīng)營品牌進(jìn)行嚴(yán)格控制，導(dǎo)致經(jīng)營困難。例如，深圳友利通手機(jī)、重慶百亞，在發(fā)展初期，經(jīng)銷商都全心全意銷售廠家的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄兓旧隙际菍ｄN商，都是靠銷售友利通、百亞的產(chǎn)品起家的。但隨著經(jīng)銷商的規(guī)模越來越大，欲望越來越強(qiáng)，就開始在市場(chǎng)上尋找其他品牌，尤其同類產(chǎn)品的雜牌來經(jīng)營。結(jié)果，廠家的整個(gè)原有分銷渠道因代理其他品牌導(dǎo)致忠誠度嚴(yán)重下降，企業(yè)管理越來越難，銷量持續(xù)下滑，甚至因?yàn)榇黼s牌出現(xiàn)嚴(yán)重的產(chǎn)品質(zhì)量問題，直接影響原有分銷渠道在市場(chǎng)上的聲譽(yù)，導(dǎo)致經(jīng)過多年建立起來的分銷渠道迅速坍塌。

梅明平對(duì)銷售總監(jiān)說

你現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)銷商有沒有出現(xiàn)以下現(xiàn)象：

—不執(zhí)行廠家的政策。例如，截留促銷品、促銷政策走樣，經(jīng)常低價(jià)銷售，竄貨時(shí)有發(fā)生……

—嚴(yán)重依賴廠家。例如，希望公司幫他墊資，希望公司多派業(yè)務(wù)員，希望公司做廣告，希望公司給更低的價(jià)格，希望公司更高的返利……

—抱怨指責(zé)廠家。例如，說廠家的產(chǎn)品質(zhì)量不好、廠家產(chǎn)品價(jià)格高、廠家銷售人員素質(zhì)差、廠家后勤人員服務(wù)不到位、廠家的新產(chǎn)品不好賣……

—忠誠度越來越低。越來越多的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向做其他競(jìng)品、經(jīng)銷商威脅說放棄經(jīng)營，經(jīng)銷商的熱情不再、經(jīng)銷商小富即安……

出現(xiàn)以上問題，要引起廠家的高度重視，這是企業(yè)不久將會(huì)被市場(chǎng)所淘汰的征兆。

有沒有方法解決這些問題呢？有！請(qǐng)關(guān)注作者“廠商持續(xù)共贏模式”銷售總監(jiān)精品班的課程，幫助你的企業(yè)快速解決以上問題，進(jìn)入長(zhǎng)壽型企業(yè)的發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青、永續(xù)經(jīng)營。