家電零售巨頭紛紛“亮劍”鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，通過加盟的形式在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場中織網(wǎng)，并將新的零售經(jīng)營思維、零售管理模式帶至了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，推動了整體鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售業(yè)態(tài)的升級。

      如果說，以前的縣鄉(xiāng)市場還是以傳統(tǒng)夫妻街邊店競爭為主，家電零售業(yè)態(tài)更多的是在做買賣。那么現(xiàn)在，則演進為新零售商業(yè)模式的競爭，線上線下的家電零售渠道融合越來越穩(wěn)定，各大零售巨頭對于縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的整合步伐在不斷加快，這種家電零售商業(yè)體正在全面覆蓋縣鄉(xiāng)市場，并成為各零售巨頭們新業(yè)態(tài)中發(fā)展迅猛、成熟的新物種之一。

      早期是腰部品牌借勢新零售店在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場快速崛起，現(xiàn)在則是頭部品牌開始在這些新零售店中逆勢提升，而預(yù)計這一趨勢還將進一步加強。

      當(dāng)越來越多的頭部品牌開始積極擁抱縣鄉(xiāng)新零售業(yè)態(tài)時，也讓這些新零售業(yè)態(tài)在經(jīng)歷過以價換量之后，邁入擴張與結(jié)構(gòu)性升級并舉之路。

      當(dāng)然，對于品牌方來講，也是一大考驗。因為，無論是與何種形式的零售業(yè)態(tài)合作，線下渠道做好的核心在于平衡好各渠道之間的利益關(guān)系，提升原有縣級經(jīng)銷商的運營能力。

      畢竟這些經(jīng)銷商與品牌合作多年，不僅僅是對品牌有著深厚的情感，更是品牌在一方市場的平衡發(fā)展中發(fā)揮著重要作用。

      但也必須看到，在縣鄉(xiāng)級市場，經(jīng)銷商與其他渠道間較量已經(jīng)不可避免，要能夠發(fā)展下去，就必須要不斷去適應(yīng)市場的變化，對自身的經(jīng)營管理升級迭代，特別是培養(yǎng)有競爭力的團隊，才有可能發(fā)展下去。

      記者也經(jīng)常聽到一些縣級市場的經(jīng)銷商也說，自己就開個專賣店，就2~3個人，沒有團隊，怎么培養(yǎng)啊？

      其實，一個專賣店內(nèi)哪怕只有2～3個導(dǎo)購員，但同樣是一個小團隊。記者曾采訪過一個三四級市場的經(jīng)銷商，他告訴記者，他要求導(dǎo)購員自己就要去研究怎么搞活動，并以文字的形式報活動方案。因為店員已經(jīng)積攢了一周或是半個月的客戶信息，更了解顧客的需求及消費心理，知道該如何促進成交。

      當(dāng)然，活動的策劃不用很復(fù)雜，寫清要達(dá)到什么目標(biāo)，需要哪些支持就可以。

      例如，專賣店申請在7月30日搞活動，活動第一目標(biāo)是哪個客戶，已經(jīng)洽談了哪個型號的產(chǎn)品。第二目標(biāo)是哪個客戶，已經(jīng)談了哪臺產(chǎn)品等。

      在搞活動時，需要在店內(nèi)擺什么物料，是需要有抽獎箱、綠植，還是要邀約裝飾公司等。

      店員提交方案之后，經(jīng)銷商會再給出一些引導(dǎo)性的建議。例如，專賣店申請搞砸金蛋活動，經(jīng)銷商就會給提供20個金蛋，但里面要放什么要由直銷員自己想，不論是送什么，送的東西要能夠與目標(biāo)客戶建立起關(guān)聯(lián)，能夠給顧客講出很好的寓意，讓顧客聽了心里高興就行。

      通過幾次這樣的引導(dǎo)之后，直銷員就學(xué)會動腦筋，研究自己專賣店的顧客。

      而通過培養(yǎng)專賣店自主搞活動，只要搞活動就有資源投入，不搞活動就沒有資源，有了資源的傾斜，導(dǎo)購員也愿意去動腦筋，會主動申請搞活動，工作就由被動變?yōu)橹鲃印?/p>

      當(dāng)然，這樣做，要求品牌及經(jīng)銷商對市場價格的管控力要強。

      而該經(jīng)銷商也坦言，作為老板，不能靠員工主動去發(fā)揮，一定是要給員工以相應(yīng)的責(zé)任，讓店員自己組織活動，就是他們有責(zé)任感的一種方式。店員能擔(dān)起所賦予的責(zé)任之后，專賣店的經(jīng)營就沒有問題。如果擔(dān)不起來，就再去培養(yǎng)。